Planifier la capacité d'un sprint : un guide pour débutants qui reste honnête
Les nouvelles équipes Scrum confondent souvent deux questions. La première : « combien avons-nous livré par le passé? » — c'est la vélocité, une tendance. La seconde : « combien pouvons-nous réellement prendre dans le sprint qui commence maintenant? » — c'est la capacité, une prévision pour les semaines précises à venir. La planification de capacité répond à la seconde question, et au début de 2021, avec des gens jonglant entre télétravail, école à la maison et disponibilités inégales, la rendre honnête importait plus que jamais.
Le Guide Scrum ne prescrit aucune formule de capacité, et c'est voulu. La planification de sprint demande aux développeurs de prévoir ce qu'ils peuvent faire; la planification de capacité n'est que le travail préparatoire qui rend cette prévision crédible plutôt qu'optimiste.
Partir du temps réellement disponible, non du calendrier
L'erreur la plus courante chez les débutants est de planifier comme si chacun consacrait toutes ses heures ouvrées aux objectifs du sprint. Ce n'est pas le cas, et prétendre le contraire bâtit un plan qui échoue dès la première semaine. Construisez votre capacité de bas en haut.
Comptez les vrais jours ouvrés. Pour ce sprint précis, retranchez les congés, les absences planifiées, la formation et tout engagement connu hors sprint. Servez-vous de vrais noms et de vrais calendriers, non d'une moyenne.
Appliquez un facteur de concentration. Personne ne passe 100 % de sa journée sur le travail du sprint. Réunions, soutien, courriels et changements de contexte sont réels. Un facteur d'environ 60 à 80 % du temps nominal est un point de départ raisonnable jusqu'à ce que vous ayez vos propres données.
Réservez de la place à l'imprévu. Incidents de production et interruptions arrivent. Gardez une part de capacité au lieu de réserver l'équipe à la dernière minute, surtout avec les disponibilités inégales créées par le télétravail en 2021.
Prévoyez par rapport à ce nombre, non à la seule vélocité. Utilisez la vélocité passée comme vérification de bon sens, mais laissez la capacité réelle de ces personnes précises, durant ces semaines précises, fixer le plafond de ce que l'équipe s'engage à inscrire au carnet de sprint.
En faire une conversation d'équipe, non un tableur imposé
La planification de capacité appartient aux développeurs qui font le travail, non à un gestionnaire qui remplit des cellules. Pendant la planification de sprint, l'équipe examine l'objectif de produit, les éléments prioritaires et sa propre disponibilité honnête, puis décide ensemble de ce qu'elle croit pouvoir terminer selon la définition de « terminé ». Une prévision que l'équipe possède est une prévision qu'elle défendra.
Méfiez-vous de la surcharge silencieuse des membres à temps partiel répartis sur plusieurs équipes — leur vraie capacité pour votre sprint est une fraction, non un siège entier.
Comptez la définition de « terminé » dans le coût; « presque terminé » n'est pas terminé, et cela gonfle en douce ce que vous croyez pouvoir caser.
Réexaminez votre facteur de concentration tous les quelques sprints au regard de ce qui s'est réellement passé, pour que le nombre reflète cette équipe plutôt qu'un manuel.
Une planification de capacité honnête n'est pas du pessimisme; c'est du respect pour la prévision. Un plan de sprint bâti sur des heures réellement disponibles, un facteur de concentration sobre et une marge pour les surprises donne à l'équipe un objectif qu'elle peut vraiment atteindre — et l'atteindre construit la confiance qui rend la prévision suivante plus facile.
Si vos équipes se surengagent sprint après sprint et veulent planifier de façon tenable, le conseil en réalisation de programmes et de projets de XNM peut vous aider à instaurer une cadence réaliste.