并非所有库存都同等重要：ABC 分析浅白指南
只要你管理库存，无论规模大小，大概都曾忍不住把每一件物品一视同仁：一样地清点、一样地补货、一样地操心。在供应中断的十八个月之后，交货周期不断拉长、仓库半空，这种平均用力恰恰最容易拖垮一个小团队。结果你为了一盒笔花的精力，竟和追一个交期很长的关键部件一样多。ABC 分析正是解药。它是一种简单、已有数十年历史的方法，告诉你该把注意力放在哪里。
这个思路建立在一个常见的观察之上，常被称为帕累托法则：少数物品通常占据了大部分支出。ABC 分析把这一观察变成可操作的策略，依据年度消耗价值把每件物品归入三类之一。
三个类别如何运作
A 类。 少数关键。通常约占物品数量的 10% 到 20%，却占年度总价值的 70% 到 80%。它们值得严格管控、频繁复核，并与供应商建立最紧密的关系。
B 类。 居中地带。约占物品的 30%，价值或许占 15% 到 25%。值得留意，但不必为之失眠。定期复核即可。
C 类。 众多次要。常占一半的物料编号，却只占 5% 的价值。廉价紧固件、办公耗材、低价备件。保留充裕的安全库存，别再对它们事无巨细地管。
请注意计量单位：是年度消耗价值，而非单价，也非数量。一个单价五美元、却一年周转两万次的零件，完全可能排在一个单价五百美元、一年只卖两次的零件之前。价值等于价格乘以全年用量，排序的正是这个数字。
第一次动手做
起步无需专门软件。一张三列的电子表格就够了。
列出每件物品的年度用量和单位成本。
两者相乘，得到每件物品的年度消耗价值。
按价值从高到低排序。
沿列表向下，加一列总价值的累计百分比。
划线：累计约到 80% 之前的为 A 类，再到约 95% 的一段为 B 类，尾部为 C 类。
这些分界百分比是惯例，不是铁律。你的数据很少会正好落在整数上，这没关系。目标是一个站得住脚的划分，而非完美的划分。
分好类之后真正要做的事
若分类不改变行为，它就毫无价值。对 A 类物品，要勤清点、细预测，并与供应它们的厂商建立真正的关系。这些物品一旦缺货代价最大，哪怕只省下一点百分比也值得去争取。对 C 类物品则反其道而行：大批量订货、留出宽裕缓冲、一年复核一两次即可。你在众多次要物品上省下的精力，正好用来加倍投入到少数关键物品上。B 类居于其间，常随需求上下浮动，因此至少每年重做一次整体分析。
疫情让一条提醒变得格外刺痛：价值不是唯一的视角。一个价值很低的 C 类垫片，如果只由某个受扰地区的单一来源供应，照样能让一条生产线停摆。成熟的团队会在 ABC 之上叠加第二个视角，常称为关键性分析或风险分析，使一个便宜却必不可少的零件，不会仅因落在 C 类而被忽视。两个视角合用，既告诉你什么贵，也告诉你什么一旦缺货后果严重。
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