Mettre SCOR au travail : une liste de vérification d'une semaine pour votre chaîne d'approvisionnement
Si 2020 a appris une chose aux équipes d'approvisionnement, c'est que l'improvisation permanente ne tient pas la charge. Pendant la reprise après la pandémie, avec des équipes réduites et des perturbations encore récentes, ce sont les groupes dotés d'un langage commun pour décrire le fonctionnement réel de leur chaîne qui se sont rétablis le plus vite. Le modèle de référence des opérations de la chaîne d'approvisionnement, SCOR, vous donne ce langage. Pas besoin d'un mandat de conseil de six mois pour commencer. Il vous faut une semaine et la volonté de poser des questions simples.
SCOR organise toute chaîne d'approvisionnement en six processus de gestion : Planifier, Approvisionner, Produire, Livrer, Retourner, et les activités de soutien qui les rendent possibles. La valeur n'est pas le schéma. C'est que chacun, de l'acheteur au responsable d'entrepôt jusqu'à l'analyste financier, peut pointer la même carte et s'entendre sur l'endroit où se trouve un problème. Voici une liste à exécuter sur votre propre exploitation en cinq jours ouvrables.
Une liste de vérification sur cinq jours
Lundi — cartographier Planifier. Notez comment les prévisions de demande sont réellement établies et qui les approuve. Si la réponse est un tableur qu'une seule personne met à jour de mémoire, vous avez trouvé un point de défaillance unique avant midi.
Mardi — parcourir Approvisionner. Dressez la liste de vos principaux fournisseurs par dépense et par risque. Pour chacun, notez le délai, l'existence d'une seconde source et la date du dernier examen du contrat. Le risque et la dépense ne sont pas le même axe ; bon marché et fournisseur unique est la combinaison dangereuse.
Mercredi — observer Produire. Que vous fabriquiez un produit ou livriez un service, trouvez où le travail attend. Les files d'attente entre les étapes sont là où le temps et l'argent disparaissent en silence. Tenez-vous là où le travail se fait et observez-le une heure.
Jeudi — tester Livrer. Suivez une vraie commande de la confirmation à la réception. Notez chaque transfert et chaque endroit où un statut est ressaisi. Chaque transfert manuel est un endroit où une erreur peut entrer.
Vendredi — vérifier Retourner et le soutien. Demandez comment les retours, rappels et litiges sont traités, et qui détient les données, les contrats et les indicateurs qui tiennent l'ensemble. Le retour est le processus que la plupart des équipes ignorent jusqu'à ce qu'il leur coûte un client.
Transformer les notes en priorités
Le vendredi après-midi, vous aurez une pile d'observations. Résistez à l'envie de tout corriger. SCOR se marie naturellement avec un petit ensemble d'indicateurs standards, organisés autour de la fiabilité, de la réactivité, de l'agilité, du coût et de l'efficacité des actifs. Choisissez un indicateur par processus que vous pouvez mesurer honnêtement aujourd'hui, même si le chiffre est laid. Le taux de commandes parfaites, le délai d'approvisionnement jusqu'au stock et le cycle de conversion de trésorerie sont de bons points de départ, car ils traversent les fonctions.
Une discipline utile consiste à noter chaque processus sur deux questions : sa performance d'aujourd'hui, et le tort qu'il causerait s'il défaillait la semaine prochaine. Un processus qui fonctionne correctement mais sans secours, comme une pièce critique à fournisseur unique ou une prévision détenue par une seule personne, mérite votre attention avant un processus simplement lent. La pandémie a rendu cet arbitrage concret pour bien des équipes. La vitesse se rattrape ; un point de défaillance unique qui cède en pleine pénurie, non. Classez vos constats selon cette combinaison d'impact et de fragilité, et l'ordre des travaux a tendance à s'imposer de lui-même.
Fiabilité : livrez-vous la bonne chose, complète et à temps ?
Réactivité : combien de temps la chaîne met-elle à honorer une commande typique ?
Coût et actifs : combien coûte l'exploitation, et combien de trésorerie est immobilisée dans les stocks ?
Le but de la semaine n'est pas un rapport soigné. C'est une vision partagée et fondée sur des faits de là où votre chaîne est solide et de là où elle est à une mauvaise semaine de l'ennui. À partir de là, vous pouvez ordonner les améliorations de façon délibérée au lieu de réagir à ce qui vient de casser. Une colonne vertébrale que tous voient vaut mieux qu'une stratégie qu'une seule personne comprend.
Si vous souhaitez un partenaire pour cartographier vos processus et resserrer les maillons faibles, l'équipe approvisionnement, sourçage et gestion des contrats de XNM peut mener cet exercice avec vous et transformer les constats en actions.