Mettre la gestion fondée sur des données probantes au service d'une équipe agile
La plupart des équipes qui adoptent Scrum finissent par buter sur le même obstacle : elles savent montrer à quel point elles sont occupées, mais pas si quoi que ce soit s'améliore. Les sprints se succèdent, les courbes de vélocité grimpent, et pourtant la direction pose toujours la question gênante : livrons-nous réellement plus de valeur? La gestion fondée sur des données probantes (EBM), le cadre publié par Scrum.org, existe précisément pour y répondre. C'est une manière délibérément simple de décider à partir de résultats mesurés plutôt que d'opinions, d'intuitions ou de comptages d'activité.
Le contexte compte. Tout au long de 2021, beaucoup d'organisations se remettaient encore de la pandémie, exploitaient des équipes hybrides ou entièrement à distance et encaissaient des chocs d'approvisionnement qui fragilisaient les feuilles de route. Lorsqu'on ne peut plus s'approcher du bureau d'un collègue, la qualité de vos mesures devient la qualité de votre alignement. L'EBM donne à une équipe dispersée un tableau de bord commun et honnête.
Les quatre domaines de valeur clés
L'EBM regroupe les mesures en quatre domaines de valeur clés. Deux portent sur la valeur que vous créez; deux sur votre capacité à continuer de la créer. Inutile d'avoir des dizaines d'indicateurs : il vous en faut quelques-uns par domaine auxquels vous faites confiance.
Valeur actuelle (VA) : la valeur que le produit livre aux clients et aux utilisateurs en ce moment — satisfaction, utilisation des fonctions clés, revenu par client.
Valeur non réalisée (VNR) : la valeur future encore disponible si vous serviez le marché plus complètement — parts de marché manquantes, besoins non comblés, capacités souhaitées mais absentes.
Délai de mise en marché (T2M) : la rapidité avec laquelle vous apprenez et livrez — délai d'exécution, fréquence des versions, temps entre l'idée et un retour validé.
Capacité à innover (A2I) : la part de votre capacité consacrée à la valeur nouvelle plutôt qu'à lutter contre votre propre produit — tendances des défauts, temps perdu en travail à faible valeur, poids de la dette technique.
Une façon concrète de commencer
Nommez un objectif réel. Choisissez un objectif stratégique significatif que le produit doit faire avancer. Sans lui, chaque indicateur n'est qu'une anecdote.
Choisissez deux ou trois mesures par domaine. Privilégiez les mesures de résultat (un client renouvelé, une version en production) aux mesures d'effort (points d'histoire réalisés). Utilisez ce que vous pouvez réellement collecter.
Fixez un objectif intermédiaire. Définissez une cible plus rapprochée entre aujourd'hui et l'objectif stratégique pour que les progrès soient visibles en un trimestre, pas en un an.
Menez des expériences, pas des décrets. Traitez chaque sprint ou deux comme une sonde vers l'objectif intermédiaire, puis lisez les mesures et ajustez. L'EBM récompense l'inspection et l'adaptation, pas l'héroïsme.
Examinez les chiffres au grand jour. Présentez les quatre domaines à vos revues pour que les parties prenantes pilotent avec les mêmes preuves que l'équipe.
Une mise en garde à répéter : les mesures de l'EBM servent à apprendre, pas à classer les gens. Dès qu'un domaine de valeur devient un bâton pour frapper une équipe, les chiffres sont manipulés et les preuves perdent toute valeur. Utilisé honnêtement, l'EBM aide une équipe à dire une chose dure mais utile — « nous livrons plus vite, mais la valeur client stagne » — puis à y remédier.
Si vous souhaitez de l'aide pour transformer l'activité Scrum en résultats mesurables à l'échelle d'un portefeuille de projets, le conseil en exécution de programmes et de projets de XNM peut vous aider à fixer les objectifs, choisir les mesures et instaurer la cadence pour agir.