La réunion de suivi qui a coûté six semaines à un projet
Un projet d'immobilisations de taille moyenne, au début de 2022. L'équipe du maître d'ouvrage était petite, les délais d'approvisionnement s'allongeaient de semaine en semaine, et trois des sept personnes clés venaient de passer à un horaire hybride. Sur le papier, la gouvernance semblait saine : une plénière le lundi, une revue de conception le mercredi, un appel sur les risques le jeudi, plus un point fixe avec les fournisseurs. Dans les faits, l'équipe coulait. Des décisions qui auraient dû prendre une journée en prenaient cinq, parce que le seul endroit où une décision pouvait se prendre était « à la prochaine réunion ».
Les noms ci-dessous sont modifiés, mais le schéma est un que j'ai vu se répéter chez des clients du secteur public et des projets d'immobilisations. Rien de tout cela ne venait de mauvaises intentions. Cela venait du fait de traiter la réunion comme le contenant par défaut de tout type de travail.
Ce qui n'allait vraiment pas
Quand nous avons cartographié une semaine type, le calcul était impitoyable. Sept personnes multipliées par environ six heures de réunions récurrentes, c'est plus d'une journée de travail complète par personne, chaque semaine, avant même de toucher à un livrable. Pire, l'essentiel de ce temps portait sur de l'information qui se lisait en deux minutes.
La plénière du lundi était un tour de table de suivi. Chacun informait la salle d'un travail qui ne concernait pas les autres.
La revue de conception du mercredi n'avait pas de lecture préalable : les trente premières minutes servaient à mettre tout le monde au même niveau de compréhension des plans.
L'appel sur les risques du jeudi et le point fournisseurs se recoupaient sur la moitié de leur contenu, si bien que le même problème de pénurie était discuté deux fois avec des conclusions différentes.
Aucune réunion ne produisait de décision écrite. Les gens repartaient avec des souvenirs différents de ce qui avait été convenu.
Le retard de six semaines n'a pas été causé par une mauvaise réunion en particulier. Il a été causé par des décisions faisant la file derrière un calendrier. Une approbation d'approvisionnement à long délai est restée en attente trois semaines parce que la personne habilitée à l'approuver n'assistait qu'à l'appel du lundi, et que l'appel du lundi n'y arrivait jamais.
Les changements qui ont redonné le calendrier
Nous n'avons pas organisé d'atelier sur la culture des réunions. Nous avons fait une poignée de changements concrets et nous nous y sommes tenus pendant un mois.
Séparer le suivi des décisions. Le suivi est devenu une courte mise à jour écrite que chacun publiait le lundi matin. Le temps en direct était réservé à ce qui avait vraiment besoin d'une conversation : arbitrages, blocages et décisions sans responsable évident.
Donner à chaque réunion une décision et un responsable. Si un point n'appelait aucune décision et n'avait pas de personne responsable du résultat, il sortait de l'ordre du jour pour rejoindre le canal écrit.
Exiger une lecture préalable, sinon annuler. La revue de conception a reçu une note d'une page envoyée 24 heures à l'avance. Pas de note, pas de revue : on reportait plutôt que d'avancer à l'aveugle. Après deux reports, les notes sont arrivées de façon fiable.
Fusionner les appels qui se recoupaient. L'appel sur les risques et le point fournisseurs sont devenus une seule séance de 30 minutes avec un registre des risques unique, pour que le problème d'approvisionnement ait un seul foyer et une seule conclusion.
Consigner la décision avant que quiconque parte. Les deux dernières minutes notaient ce qui avait été décidé, qui en était responsable et la date. Ce court relevé a mis fin au cycle du « je croyais qu'on s'était entendus ».
En un mois, le temps de réunion récurrent par personne a chuté d'environ moitié, et l'approbation d'approvisionnement bloquée a été réglée en une journée, car la décision n'avait plus à attendre la convocation d'une salle précise. L'équipe n'est pas allée plus vite en travaillant davantage. Elle est allée plus vite en protégeant les heures que les réunions grignotaient en douce, ce qui comptait d'autant plus dans une année où chaque échéancier disposait de moins de marge.
Un test rapide avant d'envoyer l'invitation
Cette discipline n'est pas anti-réunion. La réunion est le bon outil quand les gens doivent réfléchir ensemble. Le remède consiste à refuser de l'utiliser pour autre chose. Avant de planifier, posez trois questions ; si la réponse aux trois est non, envoyez plutôt un message.
Y a-t-il une vraie décision à prendre, plutôt qu'une information à partager ?
Les personnes invitées influencent-elles réellement cette décision ou en dépendent-elles ?
Cette conversation changera-t-elle ce que quelqu'un fera la semaine prochaine ?
Si votre calendrier de gouvernance a débordé de ce que le travail exige, le service-conseil en exécution de programmes et de projets de XNM peut vous aider à repenser la cadence pour que les réunions méritent leur place et que les décisions cessent de faire la file.