让干系人保持紧密参与，又不让他们替团队掌舵
Scrum的成败系于干系人的参与。这套框架刻意把可用的软件摆在那些关心成果的人面前，请他们做出反应。但在2021年团队四散到各自居家办公后，有一种失效模式愈发严重：干系人失去了过去在走廊里的可见度，便开始直接私信开发者、重提早已敲定的决策，并把每一次每日站会的邀请都当成公开论坛。参与是目标，替团队掌舵则不是。下面讲讲如何保住前者，又不滑向后者。
弄清楚谁来决定什么
Scrum在这一点上很清晰，而这份清晰正是要害所在。产品负责人是产品待办列表及其排序的唯一负责声音；干系人为这个决定提供信息，但不能凌驾其上。开发者负责决定如何把冲刺待办转化为可用的增量。当某位干系人试图在冲刺中途重排工作，或对技术路线指手画脚时，解决办法不是更大声地说"不"，而是把意见在恰当的事件中导向恰当的人。
按设计去用好各个事件
把冲刺评审会当成主舞台。 冲刺评审会存在的意义，正是让干系人检视增量、并与团队一起调整产品待办列表。把它当作他们意见的主要渠道，而不是一次进度汇报。当大家知道真有一个论坛即将到来，就会停止在冲刺之间对开发者搞突袭。
守护好每日站会。 每日站会是供开发者规划下一个工作日、朝着冲刺目标推进的。在许多团队里，干系人可以旁听，但这不是由他们来主持的会议。把它控制在十五分钟内，把发言权留给真正做事的人。
新需求一律经由产品负责人。 任何"你能不能顺手加个……"都应作为产品待办项交给产品负责人，与其余一切一同排序——而不是作为私下的人情塞给某位开发者。仅凭这一个习惯，就能防住大部分范围蔓延。
把冲刺目标当作一项承诺来尊重。 冲刺目标给团队一个连贯的焦点。冲刺途中，随着了解加深，范围可以与产品负责人重新协商，但目标本身不应被随意替换。一个冲刺周期内的稳定，正是让团队跑得快的前提。
适用于远程团队的参与习惯
距离抹去了过去让大家保持一致的那些随意信号，所以要把对齐做得明明白白：
公布冲刺目标和一份可见的待办列表，让干系人能自助找到答案。
给产品负责人安排一个固定、简短的时段来回答干系人的问题，与团队的工作时间分开。
把真实可用的软件带到评审会——一个可用之物的演示，比一叠幻灯片更能引出诚实的反馈。
拒绝某项请求时，要说明何时会重新考虑，而不只是说它超出范围。
目标是一种信任关系，而非一堵墙。在冲刺评审会上感到被倾听、并看到自己的反馈塑造了下一个冲刺的干系人，很少会在中间时段产生事必躬亲的冲动。这些事件不是官僚程序，而是让团队既能快速响应又能保持专注的泄压阀。用得好，它们能把焦虑的干系人变成投入的伙伴——这正是Scrum的设计初衷。
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