改进而不搞砸：一次救了理赔团队的试点
走到 DMAIC 的改进阶段时，项目团队通常已经完成了最艰难的分析工作。他们在分析阶段定义了问题、测量了流程，并确认了真正的驱动因素。此刻的诱惑是迅速行动，尤其是在2021年初，一家福利管理机构的理赔处理团队正承受沉重的积压压力，急于拿出成果。他们已经找到了根本原因，想在周一前把方案推广到所有地方。
DMAIC 是精益六西格玛核心的解决问题序列，依次为定义、测量、分析、改进、控制。改进阶段就是生成、选择并测试解决方案的环节。其中最要紧的词是「测试」。在流程证明之前，改进只是一个假设；把未经测试的变更推向整个运营，正是好意变成新问题的途径。
情景
团队的分析显示，理赔卡在一个人工核验环节。他们提出的方案是：允许处理员在不经这一环节的情况下批准低价值理赔。纸面上，这能大幅缩短周期时间。团队想一次性对所有人开启。但指导他们的黑带坚持要先做试点。
试点要小而有边界。 他们让两名处理员在单一理赔类别上试行新做法两周，团队其余人员照旧，从而内置了一个对照。
看结果之前先预测结果。 他们事先写下了预期的周期时间下降幅度和可接受的错误率，使试点结果无法事后被合理化。
既测结果，也测副作用。 他们追踪的不仅是速度，还有返工、客户投诉以及下游的审计标记，那些正是捷径容易出漏洞的地方。
试点揭示了什么
周期时间如预测般下降了。但试点也暴露了分析所遗漏的一点：有一小部分低价值理赔虽占比不大却代价高昂，它们被用来测试日后大得多的理赔的资格，而跳过核验会放过一些错误，这些错误几周后才以高昂代价浮现。由于变更被限制在两名处理员范围内，团队在其扩散之前就抓住了它。他们调整规则以排除那些情形，重新试点，之后才扩大规模，并把新标准带入控制阶段，附上一份监控计划。
在任何全面推广之前，先在受控的一小段范围内试点，并保留一个不作改动的组用于对照。
事先以书面形式确定你的成功与失败标准。
留意二阶效应，而不只是你着手改进的那个指标。
只有当试点证明值得时，才进行标准化并移交控制阶段。
对一个承压的团队来说，试点显得很慢。但它其实是最快的路径，因为另一条路是全运营范围的错误和长得多的善后清理。
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