Gérer le changement au sein d'un projet Lean Six Sigma
La plupart des projets d'amélioration qui échouent ne déraillent pas à l'analyse. Les données sont solides, la cause racine est réelle, le nouveau processus est vraiment meilleur. Ils échouent au contact humain : les gens reviennent discrètement à l'ancienne façon dès que l'équipe projet quitte la pièce. Le Lean Six Sigma vous donne le DMAIC — Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler — pour corriger le processus. La gestion du changement fait tenir la correction.
Mi-2021, c'était plus vrai que jamais. Les équipes étaient à moitié à distance, les processus avaient déjà été improvisés pendant dix-huit mois de perturbations, et les gens avaient peu de patience pour un changement de plus imposé d'en haut. Traiter la gestion du changement comme un à-côté menait droit à un classeur que personne n'ouvrait.
Intégrer le changement à chaque phase du DMAIC
La gestion du changement n'est pas une phase que l'on greffe à la fin. Elle se déroule en parallèle de tout le projet. L'astuce est de rattacher une action humaine délibérée à chaque étape du DMAIC plutôt que d'attendre d'avoir besoin de l'adhésion.
Définir — nommer les gens, pas seulement le problème. À côté de l'énoncé du problème et du périmètre, cartographiez qui est touché, qui doit approuver et qui résistera. Trouvez un commanditaire doté d'une réelle autorité. Un projet sans commanditaire engagé est déjà à risque.
Mesurer — saisir honnêtement la façon actuelle. En établissant la référence du processus, parlez à ceux qui l'exécutent vraiment. Leurs contournements sont des données. Comprendre pourquoi la façon actuelle existe vous donne la crédibilité que vous dépenserez plus tard.
Analyser — distinguer la douleur du processus de la peur des gens. L'analyse de cause racine révèle ce qui est cassé. Elle révèle aussi ce que les gens craignent — sécurité d'emploi, paraître incompétent, surcroît de travail. Nommez ces craintes; une peur tue ne peut être traitée.
Améliorer — concevoir la nouvelle façon avec les opérateurs. Les solutions imposées sont rejetées; les solutions co-conçues sont défendues. Pilotez le changement avec un petit groupe volontaire, recueillez leurs correctifs et faites de leurs premières réussites votre preuve interne.
Contrôler — faire de la nouvelle façon la voie facile. Pérenniser un changement, c'est mettre à jour le travail standard, la formation, les indicateurs affichés et les incitatifs. Si l'ancien comportement reste le chemin de moindre résistance, les gens y reviendront.
Des habitudes qui protègent l'adoption
Communiquer le pourquoi avant le quoi. On accepte un changement dont on comprend la raison; on résiste à celui qui surgit sans explication.
Repérer et outiller les leaders informels — ceux que les autres consultent avant de faire confiance à une nouveauté.
Rendre le premier changement de comportement petit et visible, pour pouvoir montrer un succès facilement.
Mesurer l'adoption, pas seulement l'indicateur technique. Un processus amélioré sur le papier mais contourné en pratique n'a rien amélioré.
Anticiper le creux. La performance empire souvent avant de s'améliorer pendant l'apprentissage; prévenez le commanditaire pour qu'un creux normal ne soit pas pris pour un échec.
La discipline du Lean Six Sigma, c'est la rigueur avec les données. La discipline de la gestion du changement, c'est la rigueur avec les gens. Une amélioration techniquement juste mais humainement rejetée vous coûte tout de même de l'argent. Planifiez les deux dès la phase Définir, et le Contrôle devient la phase où les gains sont verrouillés plutôt que celle où ils s'évaporent.
Si vous menez des travaux d'amélioration et voulez que les gains tiennent vraiment, le conseil stratégique de XNM peut vous aider à conjuguer l'analyse et l'effort de changement qui la fait durer.