Des indicateurs de projet qui méritent leur place : les bons contre les mauvais
Chaque projet en difficulté que j'ai examiné avait un tableau de bord. Souvent coloré, mis à jour fidèlement, rempli de chiffres sur lesquels personne n'agissait. Le problème vient rarement d'un manque d'indicateurs ; c'est plutôt un excès des mauvais. Un bon indicateur clé change une décision. Un mauvais décore un rapport. Avec des équipes désormais réparties entre bureaux à domicile et horaires hybrides, où l'on ne peut plus simplement arpenter le plancher pour sentir comment vont les choses, l'écart entre ces deux types de chiffres est devenu encore plus coûteux.
À quoi ressemble un mauvais indicateur
Les mauvais indicateurs donnent une impression de productivité parce qu'ils sont faciles à recueillir et qu'ils paraissent presque toujours corrects. Ils mesurent le mouvement plutôt que le résultat.
Le pourcentage d'avancement sans définition de « terminé » — un chiffre qui dérive vers 90 % et y reste des mois.
Les heures inscrites, traitées comme si l'effort équivalait à l'avancement.
Le nombre de réunions tenues ou de courriels envoyés, qui récompensent l'activité sans pénaliser personne.
Une seule couleur globale de « santé » sans mesure sous-jacente, où le vert signifie que le responsable du rapport se sent optimiste.
Des totaux de vanité comme « tâches fermées » qui ne disent rien sur le fait que les bonnes tâches aient été fermées.
À quoi ressemble un bon indicateur
Un bon indicateur est rattaché à un objectif, possède une cible claire et appelle une action lorsqu'il bouge. Vous devriez pouvoir terminer la phrase : « Si ce chiffre va dans la mauvaise direction, nous allons ___. » Si vous n'y arrivez pas, ce n'est pas un indicateur, c'est une anecdote.
L'indice de performance des délais, pas le pourcentage brut. Comparer la valeur acquise à la valeur planifiée vous dit si vous êtes en avance ou en retard d'une façon qu'un pourcentage autodéclaré ne fera jamais.
L'écart de coût par rapport au budget, lu comme une tendance. Un mois ne dit pas grand-chose ; trois mois qui penchent du mauvais côté, c'est une décision.
La prévision à l'achèvement, rafraîchie à chaque période. Où atterrirons-nous réellement en délai et en coût si rien ne change ? C'est le chiffre dont les commanditaires ont besoin.
Les risques critiques ouverts et l'ancienneté des problèmes. Un risque resté sans traitement depuis six semaines vous dit quelque chose qu'une couleur d'état masque.
Le taux de défauts ou de reprise. La vitesse ne vaut rien si vous refaites le travail ; la fuite de qualité apparaît ici avant d'apparaître au budget.
Choisir les rares qui comptent
Vous n'avez pas besoin de quinze indicateurs. Vous avez besoin de la poignée qui se rattache à ce que ce projet précis doit livrer. Partez des objectifs, demandez ce qui devrait être vrai pour que chacun réussisse, et laissez cela suggérer la mesure. Choisissez un petit ensemble, définissez chacun avec précision — y compris ce que signifient « terminé » et « dans la cible » — et convenez de qui détient le chiffre et à quelle fréquence il est rafraîchi. Rendez la donnée facile à recueillir honnêtement ; si un indicateur est pénible à mettre à jour, les gens devineront, et un indicateur deviné est pire que rien. Revoyez-les à un rythme adapté au projet, et retirez tout indicateur qui n'a changé aucune décision en trois cycles de reddition. Un ensemble court et fiable vaut mieux qu'un tableau de bord tentaculaire auquel personne ne croit.
Le test ne change jamais : une mesure mérite sa place sur la page seulement si quelqu'un ferait quelque chose de différent lorsqu'elle bouge. Tout le reste n'est que du bruit déguisé en perspicacité.
Si votre reddition de comptes semble occupée mais que vos décisions restent à l'aveugle, il est peut-être temps de reconstruire les quelques mesures qui comptent — c'est ce que le conseil en réalisation de programmes et de projets de XNM aide ses clients à faire chaque jour.