Consolidation des fournisseurs : l'argument en faveur de moins de relations, mais plus profondes

La fragmentation du parc fournisseurs est rarement délibérée. Elle résulte d'achats décentralisés, d'une pensée transactionnelle et d'un manque de visibilité sur les dépenses. Le résultat : une longue traîne de fournisseurs à faible valeur qui absorbe une part disproportionnée des ressources d'approvisionnement, de comptabilité fournisseurs et de conformité.

Les coûts d'un parc fragmenté

Trop de fournisseurs engendre une surcharge de gestion, une réduction du levier de négociation, une profondeur de relation insuffisante et une qualité incohérente. Le volume est dilué entre de nombreux fournisseurs, affaiblissant le pouvoir de négociation de l'organisation. Il est impossible de construire des relations collaboratives -- qui génèrent l'innovation, une allocation préférentielle des capacités et la notification précoce des problèmes -- lorsqu'on est l'un des centaines de clients qu'un fournisseur reconnaît à peine.

Comment aborder la consolidation

La consolidation commence par une analyse des dépenses pour identifier les doublons, les dépenses marginales et les risques de concentration. Vient ensuite la segmentation : fournisseurs stratégiques (relations à investir), fournisseurs préférés (volume à consolider vers eux) et fournisseurs transactionnels (à gérer pour l'efficacité ou à éliminer). La rationalisation des dépenses marginales offre souvent les gains les plus rapides : les 20 % inférieurs en dépenses peuvent représenter 70 à 80 % du nombre de fournisseurs.

Ce qui rend la consolidation durable

Une consolidation non ancrée dans les processus a tendance à s'inverser. La durabilité exige des modifications des politiques d'approvisionnement (listes de fournisseurs approuvés, mandats de gestion par catégorie), une gestion de la performance fournisseur et des systèmes de visibilité des dépenses qui signalent l'ajout de nouveaux fournisseurs hors de la base approuvée.

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