Comment intégrer un nouveau gestionnaire de projet sans perdre la mémoire du projet
Un projet d'immobilisations change de mains et, sur papier, la transition est nette. Le gestionnaire sortant transmet le dossier, présente le nouveau venu en réunion et lui souhaite bonne chance. Deux semaines plus tard, le nouveau gestionnaire fixe une décision qu'il n'a pas prise, ne peut pas expliquer et ne peut pas annuler en toute sécurité, parce que personne n'a consigné pourquoi elle avait été prise. Le titre s'est transféré parfaitement. Le projet, non.
Bien intégrer un nouveau gestionnaire ne tient pas à l'organigramme ni aux droits d'accès. Il s'agit de transmettre la mémoire du projet, le raisonnement accumulé qui permet de piloter plutôt que de simplement tenir le volant. Faites-le mal et le projet perd des mois pendant que le nouveau réapprend ce que l'ancien savait déjà. Faites-le bien et il prend de bonnes décisions dès sa première semaine. La différence tient presque entièrement à ce que vous consignez avant son arrivée.
Quatre choses que tout transfert oublie
La liste des fichiers est la partie facile, et c'est là que s'arrêtent la plupart des transferts. Le transfert le plus difficile et le plus précieux est le contexte qui n'a jamais été mis dans un document. En pratique, quatre choses disparaissent :
Le pourquoi des décisions. Le dossier montre ce qui a été décidé; il montre rarement pourquoi une option l'a emporté sur une autre. Ce raisonnement est ce qui empêche le nouveau gestionnaire de rouvrir des questions déjà réglées.
Les engagements en cours. Les promesses faites à un entrepreneur, à un conseil ou à une communauté, souvent par courriel ou en réunion, qui lient le projet mais ne vivent dans aucun plan.
Les relations. Qui appeler quand quelque chose bloque, qui est fiable, qui doit être prévenu avant une mauvaise nouvelle. C'est une véritable infrastructure de projet et elle quitte habituellement les lieux.
Les risques actifs. Les choses que le gestionnaire sortant surveillait discrètement et qui n'ont pas encore mal tourné.
Un transfert qui transmet vraiment le projet
Un bon transfert est un processus court et délibéré, pas un dossier réacheminé. Menez-le comme une séquence que le gestionnaire sortant complète avant de partir, et non comme une conversation que vous espérez avoir son dernier après-midi :
Rédigez le registre des décisions. Cinq lignes par décision majeure : quoi, pourquoi, qui l'a approuvée, ce qui a été rejeté et ce qui devrait changer pour la revoir.
Listez les engagements en cours. Chaque promesse non réglée, où elle a été faite et ce qu'elle oblige le projet à faire, avec la source pour que le nouveau gestionnaire puisse la vérifier.
Cartographiez les relations. Les personnes dont le projet dépend, ce qui compte pour chacune et l'historique qu'un étranger ne devinerait pas.
Nommez les risques actifs. Ce qui est surveillé, pourquoi c'est important et quel est le déclencheur qui ferait passer d'une surveillance à une action.
Faites un transfert de travail, pas un adieu. Parcourez le dossier avec le nouveau gestionnaire, pour que les questions surgissent tant que le sortant peut encore y répondre.
Le graphique illustre ce que l'expérience vous a déjà appris : deux personnes peuvent s'asseoir au même bureau avec accès au même lecteur et piloter le projet de façon complètement différente, selon la part du pourquoi qui a été consignée avant le changement. Le dossier est le même. La mémoire, non.
Laissez le document se charger de la mémoire
La leçon plus profonde, c'est que la mémoire institutionnelle ne devrait pas dépendre du fait que votre meilleur gestionnaire est encore dans l'édifice. Un projet dont le raisonnement ne vit que dans la tête d'une personne a un point de défaillance unique doté d'un pouls. La solution est de faire de la saisie du pourquoi une habitude pendant le projet, et non une course à la fin, pour qu'un transfert se résume à pointer quelqu'un vers un document déjà complet.
Cette semaine, rédigez le registre de décision en cinq lignes pour la décision la plus importante de votre projet actuel. Si vous peinez à reconstituer le pourquoi, vous venez d'apprendre ce à quoi votre successeur aurait fait face, et il vous reste tout le projet pour vous assurer qu'il n'y fera jamais face.
L'intégration est en réalité un problème de mémoire, et la mémoire est un problème de documents - d'autres pistes pour bâtir une mémoire de projet qui survit aux personnes transforment cela d'une compétence personnelle en un système.
