Choisir un projet Lean Six Sigma qui aboutira vraiment : une liste de vérification de terrain
Le meilleur indicateur de la réussite d'un projet Lean Six Sigma n'est ni le talent de l'équipe ni les outils utilisés. C'est le fait d'avoir choisi le bon projet au départ. Un projet mal cadré accapare le temps d'une Ceinture verte pendant des mois, produit un beau rapport que personne n'applique et érode discrètement la crédibilité de tout le programme d'amélioration. Avec des équipes encore éprouvées par la pandémie et beaucoup de gens en télétravail ou en mode hybride, vous ne pouvez pas vous permettre de passer un trimestre à poursuivre le mauvais problème.
La bonne nouvelle, c'est que la sélection de projet est une discipline qui se mène en un après-midi. Voici une liste de vérification à apporter à votre prochaine réunion de priorisation cette semaine. Évaluez les projets candidats avec elle avant que quiconque n'ouvre un diagramme en arêtes de poisson.
S'agit-il d'un problème réel et mesurable?
Lean Six Sigma agit sur des processus présentant un écart mesurable entre la performance actuelle et la performance souhaitée. Si vous ne pouvez pas exprimer le problème sous forme d'un chiffre qui bouge, ce n'est pas encore un projet.
Il existe un processus défini, avec un début, une fin et un flux répétable — pas un événement ponctuel.
Vous pouvez nommer la mesure qui souffre : délai de cycle, taux de défauts, coût par transaction, livraison à temps, heures de reprise.
Des données de référence existent ou peuvent être recueillies sans une étude de système de mesure de six mois.
La cause est réellement inconnue. Si vous connaissez déjà la solution, appliquez-la — c'est un gain rapide, pas un projet DMAIC.
A-t-il la bonne taille et relève-t-il de votre contrôle?
L'erreur classique de sélection consiste à vouloir tout régler d'un coup. Un projet qui touche cinq services et reconçoit une chaîne de valeur entière est un programme, pas un mandat de Ceinture verte. Réduisez le périmètre jusqu'à ce qu'une seule équipe puisse le porter de la phase Définir à la phase Maîtriser.
Périmètre délimité. Le processus tient sur une page sous forme de SIPOC. S'il vous faut trois pages pour le dessiner, divisez-le.
Un propriétaire de processus volontaire. Une personne qui contrôle le processus accepte d'agir sur les conclusions. Sans cela, la maîtrise n'a jamais lieu et les gains s'inversent.
Réalisable en un trimestre. Visez un projet qu'une ceinture formée peut clôturer en trois à quatre mois environ. Les projets plus longs perdent leur parrainage et leur élan.
Des données réellement accessibles. Si la mesure exige un système inexistant ou un accès que personne n'accordera, le projet s'enlise à la phase Mesurer.
Est-ce important pour l'organisation?
Même un projet propre et bien cadré est un mauvais choix si le résultat n'intéresse personne. Reliez chaque candidat à une préoccupation déjà présente chez la direction — pression sur les coûts, une rupture d'approvisionnement encore fraîche dans tous les esprits, une tendance de plaintes clients, un risque de conformité. Un projet lié à une priorité vivante obtient un parrain, un budget et le temps de réunion nécessaire. Un projet orphelin, lié seulement à la curiosité d'une ceinture, est déclassé dès la première semaine chargée.
Passez votre liste restreinte par un tri simple à deux axes : l'impact sur l'organisation d'un côté, l'effort et la faisabilité de l'autre. Commencez par le quadrant à fort impact et moindre effort. Mettez de côté les idées à fort impact et fort effort pour un projet officiellement mandaté et bien parrainé, et abandonnez discrètement le reste. Notez le projet retenu sous forme d'un énoncé de problème en une ligne avant de quitter la salle — si vous n'y arrivez pas, c'est qu'il n'était pas prêt.
Si vous voulez une façon structurée de classer les occasions d'amélioration par rapport à votre stratégie avant d'y affecter une équipe, le conseil stratégique de XNM peut vous aider à bâtir un cadre de sélection adapté au fonctionnement réel de votre organisation.