为冲刺做产能规划：一份不自欺的入门指南
新的Scrum团队常常把两个不同的问题混为一谈。一个是“我们过去交付了多少？”——那是速率，一种趋势。另一个是“在现在开始的这个冲刺里，我们现实能承担多少？”——那是产能，是对眼前这几个具体星期的预测。产能规划回答的是后一个问题；而在2021年初，人们要在远程办公、在家上学和参差不齐的可用时间之间周旋，把它做得诚实比以往任何时候都更要紧。
《Scrum指南》没有规定任何产能公式，而这是有意的。冲刺规划要求开发者预测他们能完成什么，而产能规划不过是让这一预测可信、而非一厢情愿的功课。
从真实可用的时间出发，而非从日历出发
新手最常见的错误，是把规划做成仿佛人人都把每一个工作小时都用在冲刺目标上。事实并非如此，假装如此只会造出一个第一周就垮掉的计划。请自下而上地构建你的产能。
数出真实的工作日。 就这一个具体冲刺而言，扣除节假日、已计划的休假、培训以及任何已知的冲刺外承诺。用真实的姓名和真实的日历，而不是一个平均数。
套用一个专注系数。 没有人会把一天100%的时间用在冲刺工作上。会议、支持、邮件和上下文切换都是真实存在的。在你拥有自己的数据之前，取名义时间的大约60%到80%作为专注系数，是一个明智的起点。
为计划外的事留出余地。 生产问题和打断在所难免。留出一部分产能，而不是把团队排到最后一分钟，尤其是在2021年远程办公带来的参差可用时间之下。
依据这个数字来预测，而非只看速率。 把过去的速率当作一次合理性核对，但要让这几个具体的人在这几个具体星期里的真实产能，来设定团队在冲刺待办列表中承诺量的上限。
让它成为团队的对话，而非自上而下下发的表格
产能规划属于真正动手的开发者，而非填格子的经理。在冲刺规划中，团队审视产品目标、最高优先级的事项以及自己诚实的可用时间，然后共同决定它认为能按“完成的定义”做完什么。团队拥有的预测，才是团队会去守护的预测。
当心被分摊到多个团队的兼职成员所带来的隐性超载——他们对你这个冲刺的真实产能只是一小部分，而非整整一个席位。
把“完成的定义”算进成本；“快完成了”并不算完成，它会在不知不觉中虚增你以为能塞进去的工作量。
每隔几个冲刺，就拿实际发生的情况来重新审视你的专注系数，让这个数字反映的是这支团队，而非教科书。
诚实的产能规划不是悲观，而是对预测的尊重。一个建立在真实可用工时、清醒的专注系数和应对意外的缓冲之上的冲刺计划，会给团队一个真正能达成的目标——而达成它，又会建立起让下一次预测更轻松的信任。
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