Bâtir une analyse de rentabilité qui résiste aux questions difficiles
La plupart des analyses de rentabilité ne sont pas rejetées parce que l'idée était mauvaise. Elles le sont parce que le document n'a pas su répondre aux questions qu'un lecteur attentif allait toujours poser. Une analyse de rentabilité n'est pas un argumentaire de vente ; c'est un raisonnement conçu pour être mis à l'épreuve. La version qui résiste à l'examen est celle qui est rédigée, dès le premier jet, comme si un comité aiguisé allait chercher à la démonter. En 2021, avec des budgets serrés et une reprise incertaine, ce comité est devenu plus aiguisé, et les approbations faciles se sont taries.
Commencez par le problème, pas par la solution
Le moyen le plus rapide de perdre une salle est d'ouvrir sur ce que vous voulez acheter ou construire. Ouvrez plutôt sur le problème, énoncé dans des termes auxquels l'organisation tient déjà : un coût qu'elle subit, un risque qu'elle porte, un engagement qu'elle ne respecte pas. Si vous ne pouvez pas décrire le problème sans nommer votre solution préférée, c'est que vous ne comprenez pas encore assez bien le problème pour y consacrer de l'argent.
Ancrez le problème dans des preuves que le lecteur peut vérifier, puis chiffrez-le. « Le rapprochement manuel coûte environ deux jours-personnes par semaine et a causé trois erreurs de rapport le trimestre dernier » invite à l'examen et y résiste. « Notre processus est inefficace » n'appelle qu'un haussement d'épaules.
Les sections qu'un comité exigeant lit vraiment
Une analyse de rentabilité peut faire dix pages ou deux, mais elle doit répondre aux mêmes questions, à peu près dans cet ordre.
Les options, y compris ne rien faire. Conservez toujours le scénario du statu quo et au moins une véritable solution de rechange. Une analyse avec une seule option se lit comme une décision déjà prise, et les évaluateurs s'en méfient d'emblée.
Les coûts, sur tout le cycle de vie et honnêtes. Le capital plus les années d'exploitation, de soutien et de changement qui suivent. Gonfler vous fait prendre ; sous-évaluer vous donne un projet qui rate son propre budget. Nommez les hypothèses derrière chaque chiffre.
Les bénéfices, dont quelqu'un est responsable. Séparez les économies encaissables des gains plus diffus, et rattachez chaque bénéfice à un responsable nommé qui devra en rendre compte. Un bénéfice sans responsable n'est qu'un souhait.
Les risques, énoncés franchement. Énumérez ce qui pourrait mal tourner et ce que vous ferez. Nommer vous-même votre plus grand risque inspire bien plus de confiance que de laisser le comité le découvrir.
La recommandation et la demande. Indiquez l'option que vous appuyez et exactement ce dont vous avez besoin pour avancer. Une analyse qui se termine sans décision claire renvoie tout le monde à sa boîte de courriels.
Rendez les bénéfices crédibles
Les bénéfices sont l'endroit où la plupart des analyses s'effondrent discrètement. La tentation est de les gonfler jusqu'à ce que le rendement paraisse irrésistible, mais un évaluateur expérimenté escompte d'instinct les bénéfices gonflés, et cet escompte coule tout le document. La retenue se lit comme de la crédibilité.
Rattachez chaque bénéfice à une mesure de référence que vous pouvez établir aujourd'hui, pour prouver le changement plus tard.
Soyez explicite sur les économies qui libèrent de l'argent réel et celles qui ne libèrent que du temps.
Précisez quand chaque bénéfice se concrétise ; un bénéfice sans date ne permet de tenir personne pour responsable.
Dites comment vous saurez qu'il est arrivé, avant de demander l'argent, pas après.
Une analyse de rentabilité n'est pas terminée une fois approuvée. Le même document devient l'étalon à l'aune duquel on vous mesure ; la crédibilité que vous bâtissez aujourd'hui en restant prudent est celle dont vous serez reconnaissant au premier examen. Promettez ce que vous pouvez défendre, défendez ce que vous promettez, et la prochaine analyse que vous présenterez sera lue avec un préjugé favorable.
Si vous avez besoin d'une analyse de rentabilité qui tient devant un conseil ou un bailleur de fonds, les services-conseils en réalisation de programmes et de projets de XNM peuvent vous aider à construire l'argument et les preuves qui le soutiennent.